亂象問題：
一、很多工廠普遍存在生產(chǎn)紊亂、生產(chǎn)不穩(wěn)定等現(xiàn)象，癥結(jié)主要來自于工廠未能建立一個(gè)運(yùn)作的精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)，PMC管理生產(chǎn)指揮中心管控力度不夠，隨意性強(qiáng)，隨著企業(yè)規(guī)模的日益龐大，生產(chǎn)計(jì)劃管理會(huì)更加混亂，甚至形成惡習(xí)性循環(huán)的困境。
二、產(chǎn)生以上的亂象的原因之一是生產(chǎn)工作缺乏必要的制度支撐，沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范產(chǎn)品銷售，銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃與物料計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)派工工作，而往深層次來講，問題出在生產(chǎn)運(yùn)作過程本身，生產(chǎn)管理部門偏離了指揮中心、運(yùn)作樞紐的工作職能，而變成了生產(chǎn)部門的附屬單位。
因此需要加強(qiáng)制度建設(shè)，自銷售部門至生產(chǎn)部門，建立健全管理制度，規(guī)范、約束大家的行為，建立既科學(xué)、又適合企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)管理制度，規(guī)范工作職責(zé)及具體工作流程就成了解決以上亂象的關(guān)鍵，這些是做好生產(chǎn)管理、規(guī)范生產(chǎn)計(jì)劃編制的基礎(chǔ)。
三、如果對產(chǎn)能分析、了解不足，憑經(jīng)驗(yàn)擬定的《生產(chǎn)計(jì)劃表》往往與實(shí)際執(zhí)行狀況不符，《生產(chǎn)計(jì)劃表》難以執(zhí)行，生產(chǎn)管理不能發(fā)揮應(yīng)有的功能，這些就要求企業(yè)生產(chǎn)管理人員從產(chǎn)品種類、生產(chǎn)制造流程及各個(gè)過程需要使用的機(jī)器設(shè)備來綜合考慮產(chǎn)能。
我們可以通過比較現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備負(fù)荷及生產(chǎn)任務(wù)，得知產(chǎn)能過剩或不足時(shí)，可對產(chǎn)能進(jìn)行長期調(diào)整或短期調(diào)整。
1.短期的產(chǎn)能調(diào)整
在未做好充分的事前計(jì)劃和準(zhǔn)備，或者產(chǎn)品與數(shù)量有較大的變動(dòng)，所產(chǎn)生的人力或機(jī)器負(fù)荷與需求不平衡時(shí)，可能的方法有：在低于需求時(shí)，我們可以將部分工作外包，在增加臨時(shí)工、開機(jī)時(shí)間、作業(yè)人員的同時(shí)安排加班或輪班進(jìn)行生產(chǎn)工作。在高于需求時(shí)，我們可以外包收回，同時(shí)減少加班、臨時(shí)工、開機(jī)臺(tái)數(shù)或時(shí)間，最后進(jìn)行裁員或降薪。
2.長期的產(chǎn)能調(diào)整
機(jī)器產(chǎn)能不足時(shí)，可考慮延長工種工時(shí)或新增設(shè)備來提升產(chǎn)量，對于生產(chǎn)要素，綜合考慮成本及生產(chǎn)效率等因素，可最終決定是延長工種工時(shí)還是新增設(shè)備。
四、生產(chǎn)型企業(yè)按照產(chǎn)銷關(guān)系的不同可以分為存貨生產(chǎn)型和訂貨生產(chǎn)型企業(yè)，前者強(qiáng)調(diào)按照既定計(jì)劃生產(chǎn)，銷售部門依產(chǎn)品、市場狀況及銷售方法，做好銷售預(yù)估，并依此來設(shè)定最低成品存量，開展系列生產(chǎn);而后者是接到客戶訂單后，再開始安排生產(chǎn)。
現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，許多的工廠事前未有年度銷售計(jì)劃，或是有了年度計(jì)劃，銷售部門每月接受的訂單，不是超過原先的計(jì)劃量，就是與原計(jì)劃相差太大，造成整個(gè)工廠手忙腳亂，疲于應(yīng)付，最終導(dǎo)致交貨期拉長，產(chǎn)量無法提升，生產(chǎn)效率及產(chǎn)品品質(zhì)大受影響。
為了避免以上情況發(fā)生，不論存貨生產(chǎn)型還是訂貨生產(chǎn)型，銷售部門每年均應(yīng)做好市場調(diào)查，并進(jìn)行預(yù)估，并充分考慮客戶類別、產(chǎn)品類別、訂貨類數(shù)、交貨時(shí)間等因素，擬定年度各月銷售計(jì)劃，才是生產(chǎn)工作正常開展的根本。
除此之外，每個(gè)月的20日左右，銷售部門應(yīng)該提出次月的銷售(出貨)計(jì)劃，這個(gè)出貨計(jì)劃應(yīng)考慮訂單狀況及生產(chǎn)部門的實(shí)際負(fù)荷狀況。同時(shí)，除年度、月度計(jì)劃以外，銷售與生產(chǎn)部門應(yīng)做好周計(jì)劃、日計(jì)劃，確保計(jì)劃執(zhí)行周期盡量短，以便對全局有一個(gè)更精細(xì)的掌控，出現(xiàn)問題也可及時(shí)補(bǔ)救。
生產(chǎn)計(jì)劃確定后，生產(chǎn)部門應(yīng)以班組為單位，排定班組生產(chǎn)計(jì)劃,同一件產(chǎn)品，生產(chǎn)流程時(shí)間安排要能銜接，半成品的流動(dòng)才會(huì)順暢，班組與班組間保留一定的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。
五、
1.生產(chǎn)進(jìn)度管理內(nèi)容
一個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)出需要經(jīng)歷的部門及人員很多，每一部門及人員應(yīng)有自己的進(jìn)度，并加以掌握與控制，而不像有些企業(yè)把生產(chǎn)進(jìn)度認(rèn)為是制造部門的責(zé)任，而忽略了進(jìn)度管理，進(jìn)度管理可以歸納為以下幾個(gè)方面內(nèi)容：
(1)事務(wù)性的進(jìn)度：接到客戶訂單后到物料分析，訂購等的時(shí)間控制。
(2)采購進(jìn)度：采購的材料及零件應(yīng)訂有標(biāo)準(zhǔn)購備時(shí)間，并加以嚴(yán)格控制。
(3)檢驗(yàn)進(jìn)度：物料進(jìn)廠后完成驗(yàn)收的時(shí)間應(yīng)加以控制。
(4)外協(xié)進(jìn)度：委托外協(xié)單位加工、生產(chǎn)時(shí)程的控制。
(5)生產(chǎn)進(jìn)度：由制造部門及生產(chǎn)管理雙重控制。
2.進(jìn)度管理方法
較常用的進(jìn)度管制法有：批量管制法，生產(chǎn)計(jì)劃以一定的批量加以編寫，并做為進(jìn)度管理的基準(zhǔn)，此種方法適用于存貨生產(chǎn)型的產(chǎn)品;訂單管制法，此方法適用于訂單生產(chǎn)型，每一訂單編一個(gè)號(hào)碼。有時(shí)訂單很大，又分批、分期交貨，也可將訂單拆開來開具制造單，此種做法是一般企業(yè)最常見的。
3.生產(chǎn)進(jìn)度管理基本流程
(1)銷售部門結(jié)合生產(chǎn)管理人員反饋的產(chǎn)能負(fù)荷情況，簽訂銷售訂單。
(2)銷售部門同生產(chǎn)管理部門協(xié)商后排定銷貨計(jì)劃(總數(shù)及細(xì)目之訂單號(hào)、產(chǎn)品、數(shù)量、交期)。
(3)生產(chǎn)管理部門依工廠產(chǎn)能及銷售計(jì)劃，排定季、月、周生產(chǎn)計(jì)劃。
(4)采購部門依生產(chǎn)計(jì)劃及物料庫存情況，確定采購進(jìn)料計(jì)劃并及時(shí)與供應(yīng)商協(xié)商、確定進(jìn)料計(jì)劃。
(5)采購人員核實(shí)并跟催進(jìn)料進(jìn)度。
(6)倉儲(chǔ)人員提前備好所需物料，遇到不足提前向采購人員反饋。
(7)生產(chǎn)部門控制產(chǎn)能并依生產(chǎn)計(jì)劃對生產(chǎn)進(jìn)度實(shí)施控制，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)回饋生產(chǎn)管理人員并及時(shí)予以控制、調(diào)整。
