許多企業(yè)受組織和機(jī)制影響,發(fā)展嚴(yán)重受阻,站在企業(yè)本身的角度,解決問(wèn)題有一個(gè)最佳選擇,就是引入第三方咨詢機(jī)構(gòu)(本著一種優(yōu)勢(shì)叫“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”),幫助企業(yè)進(jìn)行管理變革。因?yàn)榈谌娇梢詮氖聞?wù)本身來(lái)看問(wèn)題,不摻雜各種人際關(guān)系,相對(duì)更客觀。這類橫向溝通和組織分工不暢的企業(yè)是比較容易解決的。過(guò)去的咨詢,通過(guò)抓稽核,貫通橫向溝通機(jī)制就可以獲得較好的收獲,相對(duì)比較容易見到效果。隨著管理的細(xì)分,許多企業(yè)的咨詢需求更加深入,數(shù)據(jù)化和信息化更高效的今天,更需要專業(yè)的加持,拉動(dòng)式計(jì)劃、OPE體系都是在千錘百煉中提取出來(lái)的更專業(yè)的工具。
羅老師常說(shuō),咨詢動(dòng)作要落地,必須做到“三個(gè)改變”:改變什么?變成什么?如何改變?簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單12個(gè)字,詮釋了咨詢師的三種能力。
第一種能力
改變什么?
通俗來(lái)講就是咨詢師要有資深的診斷能力,全局企業(yè)管理視角的工作經(jīng)驗(yàn),通盤了解企業(yè)運(yùn)行狀況后,精準(zhǔn)的識(shí)別出企業(yè)的哪個(gè)環(huán)節(jié)是弱項(xiàng)?是什么問(wèn)題?是什么原因造成的?切忌斷章取義,抓住一個(gè)點(diǎn)就認(rèn)為發(fā)現(xiàn)了新大陸,馬上給動(dòng)作,到頭來(lái)事與愿違。
發(fā)現(xiàn)問(wèn)題一般要經(jīng)歷三個(gè)環(huán)節(jié):
1)全流程視角了解企業(yè)運(yùn)作,對(duì)現(xiàn)有的不合適流程進(jìn)行記錄,捕捉弱項(xiàng),記錄存檔;
2)全流程現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操調(diào)查,選取一個(gè)交付訂單從頭到尾觀察企業(yè)的實(shí)際操作情況,邊了解邊捕捉抱怨的聲音,可輸出時(shí)間、執(zhí)行、角色定位、工具、信息流等維度的異常反饋;
3)數(shù)據(jù)分析,根據(jù)企業(yè)各版塊的真實(shí)KPI來(lái)做分析,數(shù)據(jù)是最美麗的語(yǔ)言,沒有記錄就抽樣,一定抓出關(guān)鍵數(shù)據(jù)。根據(jù)現(xiàn)狀數(shù)據(jù)、流程,各環(huán)節(jié)制約來(lái)分析數(shù)據(jù)問(wèn)題,用過(guò)程現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)明結(jié)果,厘清每一環(huán)的邏輯關(guān)系,輸出問(wèn)題診斷清單,鎖定關(guān)鍵困難源。
第二種能力
變成什么?
顧名思義,指的就是未來(lái)的樣子,需要咨詢師有豐富的企業(yè)管理閱歷,至少?gòu)氖逻^(guò)該行業(yè)或者類似行業(yè)的標(biāo)桿性質(zhì)的企業(yè),清楚具有行業(yè)特性的企業(yè)發(fā)展模式,能夠清晰勾勒出企業(yè)的未來(lái)圖。當(dāng)然,未來(lái)圖不能按部就班的COPY,需要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀,對(duì)標(biāo)行業(yè)或跨行業(yè)的標(biāo)桿,來(lái)定義自己未來(lái)某個(gè)階段需要實(shí)現(xiàn)的蛻變目標(biāo)。
在人民幣增值,材料成本上升的壓力下,許多企業(yè)己經(jīng)選擇了自我革新,降本增效,但實(shí)現(xiàn)路徑都離不開給自己設(shè)定階段性的未來(lái)圖,讓自己的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)變得健康,將交付、質(zhì)量、成本都保持優(yōu)勢(shì),使自己的產(chǎn)品和管理同時(shí)具有競(jìng)爭(zhēng)力,保持警惕。
第三種能力
如何改變?
這個(gè)能力是咨詢師能力的核心,做咨詢師后才真正理解隔行如隔山這句話,高勝董事長(zhǎng)丁老師常說(shuō),騎自行車和會(huì)騎自行車存在本質(zhì)區(qū)別,前者是你清楚它該具備的姿態(tài),但后者決定了你是否具備做教練的潛質(zhì),否則就容易出現(xiàn)外行指導(dǎo)內(nèi)行,貽笑大方了?!叭绾胃淖??”就是要做好前兩個(gè)改變中的鏈接,在現(xiàn)狀圖與未來(lái)圖之間做好導(dǎo)航工作,這就要求咨詢師能做好以下幾件事情:
1)目標(biāo)分解:將大的目標(biāo)展開到階段目標(biāo),再展開到各模塊、各單元,擬定階段性爬坡計(jì)劃,詳細(xì)而周密的輸出為行動(dòng)計(jì)劃表,責(zé)任人、輸出物、時(shí)間節(jié)點(diǎn)清清楚楚。
2)搭建組織:將企業(yè)的資源按學(xué)員能力進(jìn)行配置,分配為若干責(zé)任小組,將組織的目標(biāo)和小組的目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來(lái),搭好舞臺(tái),建好激勵(lì)機(jī)制,咨詢師一定要做幕后推手。
3)躬身入局:“利他”是最容易獲得尊重的途徑,作為咨詢師不能只是布置任務(wù),要求輸出,重要的還是告訴學(xué)員,為什么要做,做到什么程度,怎么做。遵照5W2H的原則,讓學(xué)員明明白白的接受任務(wù),并認(rèn)真執(zhí)行。按照:說(shuō)給他聽、做給他看、他說(shuō)給我聽、他做給我看等四個(gè)步聚做好工作教導(dǎo)。通過(guò)消除制約、提高時(shí)效等手段來(lái)進(jìn)一步增加與學(xué)員的黏度。一段時(shí)間后,你的號(hào)召力一定大大增強(qiáng),做起事情來(lái)也會(huì)事半功倍。
4)總結(jié)改進(jìn):任何進(jìn)步都離不開PDCA法則,咨詢師更是如此,通過(guò)不斷的目標(biāo)檢討,對(duì)方向、進(jìn)度、方法、動(dòng)作進(jìn)行糾偏,對(duì)人才進(jìn)行教導(dǎo),識(shí)別,調(diào)整到更為合適他的崗位,才會(huì)讓組織的運(yùn)行更加高效。
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咨詢方案沒有定式,不同的咨詢師給出的解決方案都會(huì)有不同,就好像中醫(yī)開出的藥方一樣,藥量、搭配會(huì)根據(jù)體質(zhì)進(jìn)行調(diào)整,每個(gè)案例都是定制,我們常說(shuō),我們不是在企業(yè)上班了8個(gè)小時(shí),我們是用20年的工作經(jīng)驗(yàn),為企業(yè)服務(wù)了8個(gè)小時(shí)。咨詢師的日程,每一天都有不同的精彩。