不管是在企業(yè)一把手親自發(fā)動下，還是沒有得到企業(yè)一把手的支持，在局部環(huán)節(jié)開展精益生產管理實踐都是上策。一是可以挑的出一些有變革意愿的員工，二是不涉及全流程改善，影響部門、環(huán)節(jié)少，能夠集中力量快速出成績，這樣可以給變革過程提供幫助的人帶來信心，使那些悲觀消極分子變得更加積極，消除人們的懷疑心理，激勵改革者，爭取觀望者。

　　反之，如果長時間沒有勝利的消息傳來，第一批變革團隊將死在成功的道路上，造成精益管理變革失敗，許多企業(yè)推進精益管理失敗就屬于這種情形。

　　其次，局部的成功譬如精益生產在生產現(xiàn)場的成功，假如不向深層次、上下游環(huán)節(jié)推進.如改進產品開發(fā)流程，高度重視研發(fā)標準化、模塊化和可制造性、可供應性管理，強化研產協(xié)同。推進精益供應鏈管理，減少供應商數目，全過程評價采購成本，重視質量和交期，提升協(xié)同作戰(zhàn)意識和能力。建立產銷協(xié)同機制，開展客戶需求預測管理，保證在產即為客戶所需，客戶所需一定在產等流程優(yōu)化重構等等。精益推進只能維持現(xiàn)狀或進展甚微，稍有不慎，極有可能幾年的試點示范成果可能毀于一旦。

　　精益管理開展到最后，必然要進行組織架構變革。中國企業(yè)普遍采用的是科層制組織架構：企業(yè)高管、總監(jiān)、中層干部、主管、員工，一般有4-5級。這種體制在以前外部商業(yè)環(huán)境幾十年如一日的時代發(fā)揮了巨大的作用，依領導指揮，靠部下執(zhí)行，令行禁止，倒也順暢。

　　而今時代商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，有人說：互聯(lián)網時代1年相當于以前7年，一個人的人生經歷將會是100年前的10倍，甚至更多。

　　故我們必須轉變依靠指令層層下達的工作方式，建立一線自主決策機制，上級成為一線資源需求的提供者和輔助者，減少決策審批環(huán)節(jié)，目前稻盛和夫的阿米巴經營和海爾的人單合一就是這一機制的佼佼者。

　　解決好縱向職能層級設置以后，另一個需要改進的是部門間橫向合作與協(xié)同，橫向協(xié)同必須借助產品線價值流程圖來串聯(lián)，打破部門隔離墻，從產品研發(fā)、銷售、設計、采購、制造、檢驗、服務和收款等一整條價值流，即信息流、物資流、資金流三流合一，設立產品線價值流經理，統(tǒng)籌全流程跨部門團隊，以壓縮前置時間和降低成本為目的，通過橫向價值流管理，來平衡縱向職能部門權責，輔以跨部門的產品盈利水平為指標的績效考核體系

　　強化橫向執(zhí)行力建設，即以滿足客戶需求為目標，弱化縱向執(zhí)行力，不以滿足上級的需要為目標，面向客戶，實現(xiàn)組織縱向、橫向完美結合，才有可能形成一個精益企業(yè)。