曾經(jīng)去日本參觀和學(xué)習(xí)的企業(yè)人士，往往都會有同樣的印象，無論是大企業(yè)的工廠還是小企業(yè)的工作間，都顯得那么竟然有序，一塵不染，大家也常常發(fā)出感嘆："日本的工廠、車間太干凈了!"、"日本的工廠管理水平太髙了"。

　　很多人由此總結(jié)：日本這個民族，太整齊了，到處都整理得井然有序。但僅僅理解為民族習(xí)慣使然似乎有點過于簡單了，這樣理想的工作場所并不是偶然為之。

　　如果仔細觀察，我們不難發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)的各個職能部門往往都有5S活動動實施的鮮明印記：在辦公場所可以常?？吹?S管理實施的招貼，有洋細的5S 管理目標、計劃、流程，在生產(chǎn)車間也可以看到基于5S的某一項內(nèi)容開展的改善課題。5S作為所有部門的日常管理活動的基礎(chǔ)，已經(jīng)融人日本企業(yè)的毎一個員工的血液里。眾所周知，5S就是F整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(^SEISO)、清潔(SEIKETSU) 、習(xí)慣(或說素養(yǎng)，SHITSUKE)這五個英文單詞的縮寫。1950年代5S活動在日本開始興起.迅速成為日本制造業(yè)現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)活動，并延伸到職能業(yè)務(wù)部門，造就了二戰(zhàn)后日本企業(yè)的效率提升.使得日本逐漸成為世界工業(yè)經(jīng)濟中重要的組成。

　　50年后的今天再來談5S管理，早已不是一個新鮮的話題，但中國企業(yè)引入5S管理已經(jīng)多年，并沒有取得應(yīng)有的效果。仔細分折之后，筆者認為頃因還在于國內(nèi)企業(yè)對于5S理念依然有很多誤讀.借此機會，正好逐一進行分析和說明。

　　開展5S 二大掃除?

　　由干5S中最重要的兩個S就是清掃和整頓，所以很多國內(nèi)企業(yè)一上馬5S，就變相搞成了集體大掃除.而無柰的是，這種掃除還往往是被動的。

　　從基礎(chǔ)定義來看，5S實際上是公司的全體人員通過改善提升業(yè)務(wù)效率而開展的活動.這里所謂的"業(yè)務(wù)的效率"^是宏觀的概念,可以理解為迅速制造和提供客戶需要的產(chǎn)品或服從而茯得銷售收入的活動，簡單說，就是以最少的資源投人獲得最大。銷售額—而絕對不僅僅扔掉垃圾和清洗工具這么簡單，事實上，清掃是為了及時清除廢物和灰塵，獲得-個更加高效清爽的工作空間:整頓則是系統(tǒng)整理所有的工作用具和產(chǎn)品配件，從而可以最快速投入生產(chǎn)，因此這兩個S都是基于工作流程本身提出來的，而不僅僅是為了單純的工作環(huán)境。

　　如果把5S活動定位于這個高度，展開5S活動時就要考慮，如何發(fā)現(xiàn)影響效率的因素?比如：工位旁放置1000個零件時，由干空間占用,部分零件就需要放在3米之外的地方，那么毎取一個零部件就要往返走動6米按照毎秒鐘1米計算就要白白浪費6秒鐘，如果僅僅放置100個零部件就有可能放在工人的1米范圉之內(nèi)，轉(zhuǎn)身能拿到的話就只需要花費1秒鐘。那么1秒和6秒的差異就是5倍的效率。這就是5S整理整個流程的本質(zhì)意義.如果不能理解這一層，就會把"整理"僅僅理解為"扔掉垃圾，擺放整齊"，不可避免地將5S活動變成了淸掃.而喪失了提升生產(chǎn)流程效率的大好機會。

　　因此.有些企業(yè)為了減少對生產(chǎn)的影響.總希望在上班下班后抽些時間做清掃.整理.整頓的活動，總之盡量不占用工作時間.這是鐠誤的。這種想法本身就將5S當作了工作之外的事情對待，而沒有把5S當作工作的一部分看待，一定要改變這種思路，如果一定要在工作時間之外開展，必須要對工人付出的勞動付出相&的報酬.比如按照工時計算工資發(fā)給工人，同時為了鼓勵員工的積極參與，還一定要讓員工體會到改善的成果對自身的益處。

　　究其根本，5S的"整理"是確定要與不要的基準，"整頓"是確定放置在何處.如何放置的基準，這些基準"標準的確立，不是領(lǐng)導(dǎo).公司替員I確立下來，責(zé)令他們遵守就能得以遵守的.由于一線的員工最了解自己的作業(yè).使用的工具工裝設(shè)備以及工作的方法，無論多么有經(jīng)驗的上級，都只能從原理原則|出發(fā)對員工的做法提出質(zhì)疑.指導(dǎo)，而小能代替他們做出決定業(yè)績制定的基準標準，否則很可能脫離實際企業(yè)實踐，難以達成最好的實沲效果。

　　2010年，是格力空調(diào)暢銷的第15個年頭。這一年，格力空調(diào)以銷售收入600億元的成績，繼續(xù)領(lǐng)航國內(nèi)空調(diào)業(yè)。在家電領(lǐng)域，很多品牌都躊躇不前，而格力卻能逆勢而上，并且保持較高的利潤率?？偨Y(jié)格力電器取得的這些成就，總裁董明珠認為應(yīng)該歸功于其20多年來建立起來的分銷網(wǎng)絡(luò)，“我們創(chuàng)造出‘格力專賣店’這一獨特的渠道模式，通過多年經(jīng)營，逐漸形成了以城市為中心、以地縣為基礎(chǔ)、以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為依托的三 級營銷網(wǎng)絡(luò)，從而保證了在空調(diào)市場格力自建渠道提升了對供應(yīng)鏈終端的掌控能力。競爭激烈、家電渠道商擠壓廠家利潤的形勢下，銷售連年增長。”格力建立起的渠道優(yōu)勢成為其他競爭對手難以追趕的關(guān)鍵所在。

　　通過區(qū)域性銷售公司形成渠道利益共同體

　　格力掌控渠道終端，是被逼無奈的結(jié)果。1997年，格力湖北的四大經(jīng)銷大戶，在整個行業(yè)空調(diào)大戰(zhàn)中，為了搶占地盤、追求利潤，搞競相降價游戲，結(jié)果導(dǎo)致格力在湖北的市場價格體系被沖得七零八落。格力和經(jīng)銷商兩敗俱傷。

　　情急之下，時任格力銷售總經(jīng)理的董明珠，提出一個大膽的想法：成立以利益為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的聯(lián)合經(jīng)營實體，由此，湖北格力空調(diào)銷售公司誕生。區(qū)域銷售公司由企業(yè)與渠道商共同出資組建，各占股份并實施年底共同分紅。它的核心理念是渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場、服務(wù)全部實現(xiàn)統(tǒng)一，共同做市場共同謀發(fā)展。在這其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。湖北格力空調(diào)銷售公司在成立后的第二年就使銷售上了一個新臺階，增長幅度達45%，銷售額突破5億元。此后三年，格力空調(diào)的銷售實現(xiàn)了飛躍式的增長，銷售額從1997年的42億元增長到1999年的60億元，2004年時已達138.32億元。

　　憑借這些區(qū)域公司的支撐，格力對零售終端的掌控力度越來越大。2004年3月，格力電器與國美在格力空調(diào)的銷售上發(fā)生爭執(zhí)，格力電器認為成都國美擅自降價破壞了格力空調(diào)在市場中長期穩(wěn)定統(tǒng)一的價格體系，決定停止向國美供貨。國美則稱由于格力電器在價格上不肯讓步，與國美“薄利多銷”的原則相違背，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存清理完畢。爭執(zhí)最終導(dǎo)致格力電器脫離國美的銷售渠道。不過，格力銷售額并沒有就此受到太大影響，那時他們的專賣店已近萬家，遍布全國。

　　格力渠道體系自上而下分工明確，組織嚴密。格力空調(diào)省級合資經(jīng)銷商由省內(nèi)最大的幾個批發(fā)商同格力電器合資組成，負責(zé)對當?shù)厥袌鲞M行監(jiān)控，規(guī)范價格體系和進貨渠道，以統(tǒng)一的價格將產(chǎn)品批發(fā)給下一級經(jīng)銷商;各地市級批發(fā)商也組成相應(yīng)的合資分公司，負責(zé)所在區(qū)域內(nèi)的格力空調(diào)銷售，但格力在其中沒有股份。此外，格力公司負責(zé)實施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，而當?shù)貜V告和促銷活動以及店面裝修之類工作則由合資銷售公司負責(zé)完成。格力專賣店體系是區(qū)域渠道聯(lián)營體直接管理，由區(qū)域聯(lián)營體或下級經(jīng)銷商自建而成。格力先后在32個省市成立了區(qū)域性銷售公司，這些多分支機構(gòu)開拓了近萬家專賣店。

　　格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問題。同時培養(yǎng)了各經(jīng)銷商對格力品牌的忠誠度，統(tǒng)一價格體系，成為利益共同體。

　　用資本的方式控制經(jīng)銷商

　　2000年之后，格力各地經(jīng)銷公司的實力壯大，控制權(quán)也隨之增強，與格力的“磨擦”又多起來。為此，格力采取了強有力的措施。

　　2001年，格力先后在湖北和安徽清理了原有的經(jīng)銷商。2003年8月，格力開始主動對渠道動手術(shù)。第一步，格力首次向廣州和深圳分公司注入資金，增持兩個分公司的股份，達到控股目的。第二步，格力直接從總部派駐董事長和銷售主管，總經(jīng)理也由新股東擔(dān)任。其三，重新劃分銷售區(qū)域，將從化、番禺、花都和清遠等分公司直接劃入廣州分公司，惠州、東莞等分公司被劃入深圳分公司。由此，廣州和深圳銷售公司勢力范圍得以加強。此后，在湖北、安徽、廣西也采取類似方法。

　　格力渠道簡單說來是“三 級體制”規(guī)劃，廠家—廠商聯(lián)營體—渠道體。這里面，廠家是決策層，廠商聯(lián)營體是執(zhí)行層，渠道體是格力到達最終消費者的平臺和橋梁。格力以專賣店作為主導(dǎo)的零售形態(tài)，是想讓格力專賣店未來的服務(wù)走向?qū)I(yè)化、標準化。這種專業(yè)化、標準化的要求按照董明珠的話來說就是：只要某一個消費者在格力專賣店買一臺空調(diào)，格力全國營業(yè)網(wǎng)點都知道他在哪一家專賣店買了什么型號的空調(diào)、什么時候裝的機，該消費者所購的空調(diào)無論什么時候在什么地方出現(xiàn)質(zhì)量問題，只要打個電話，格力的服務(wù)就能即刻到位。