隨著市場競爭日益白熱化，企業(yè)主對企業(yè)管理的要求不斷提升，我們很欣慰地發(fā)現(xiàn)，引進(jìn)顧問公司進(jìn)行企業(yè)管理輔導(dǎo)，已經(jīng)越來越普遍。但是如何有效地借助管理公司的力量，切實(shí)有效地為本企業(yè)解決問題并引導(dǎo)企業(yè)良性發(fā)展，這也是一門學(xué)問。聽聞順德某些企業(yè)花了60-80萬引進(jìn)績效管理顧問公司進(jìn)行輔導(dǎo)，半年后，除了人心渙散，只剩下一堆表格和指標(biāo)，最終導(dǎo)致企業(yè)的“又一次折騰”，沉淀的優(yōu)秀文化遭到破壞。其實(shí)部分企業(yè)存在的一些問題，那是發(fā)展中的問題，只有在發(fā)展中不斷解決，有些可能是技術(shù)問題、市場問題、質(zhì)量問題等，顯然不是績效管理問題，卻硬要拿著績效管理的工具往頭上套，那顯然難有作為。如何正確進(jìn)行績效管理，引導(dǎo)珠三角企業(yè)家正確的看待績效管理的作用和思路，這是本課題重點(diǎn)探討的內(nèi)容。
首先，學(xué)會正確理解和看待績效管理。正確理解績效管理，是開展績效管理的前提。目前珠三角的企業(yè)中常見四類錯誤理解，先幫助大家梳理一下。
第一個常見錯誤想法：什么事情無法解決，什么指標(biāo)無法提高，不分青紅皂白都進(jìn)行績效管理，抱著“有錢能使鬼推磨” 的想法，希望通過績效考核把管理指標(biāo)逼上去。這些想法是不完整的。
第二個常見錯誤想法：我給錢了你必須把事情做好，做不好必須把錢扣回來。給人感覺好像是企業(yè)發(fā)了工資后，還想扣一部分回來。企業(yè)的績效管理專員，就像古代東廠的職業(yè)殺手似的，轉(zhuǎn)變成皇帝身邊的“忠實(shí)走狗”。這種心態(tài)極不健康。
第三個常見錯誤想法：績效管理是績效專員的事情，是人力資源部門的事情，不就是填幾張表格，變相加工資或扣工資的一個工具嘛，甚至是變相炒人的一個渠道罷了。這就完全進(jìn)入績效管理的一個誤區(qū)。各個職能部門的總監(jiān)、部長、科長處于冷眼旁觀的心態(tài)，那績效管理必然失敗。
第四就是反復(fù)無常的變化考核指標(biāo)。個別部門拿到一點(diǎn)績效獎金，馬上調(diào)整績效考核指標(biāo)，又進(jìn)入一個被罰款的局面。還有些企業(yè)，考核指標(biāo)稍微不理想，立即撤換管理干部，最后績效管理進(jìn)入一個消極、被動的局面，除了老板喜歡，其他人員都反感。
筆者認(rèn)為，績效管理開始前先要端正心態(tài)，正確理解績效管理，尤其是擯棄這些錯誤的思想和心態(tài)，從正面的角度引導(dǎo)大家一起進(jìn)步，并從進(jìn)步分享企業(yè)收獲的喜悅和成果。
其次，績效管理能幫助企業(yè)做什么?績效管理，它是幫助企業(yè)從戰(zhàn)略的角度分解各項(xiàng)指標(biāo)，明確公司的管理職責(zé)及各項(xiàng)權(quán)限，明確各個管理層級自身的主要KPI指標(biāo)和工作重點(diǎn)，避免大家互相扯皮和糾纏。這也就是績效管理能夠發(fā)揮的積極貢獻(xiàn)?？冃Ч芾碇荒鼙┞秵栴}，發(fā)現(xiàn)問題后我們要系統(tǒng)的幫助和解決問題，這些已經(jīng)不是績效管理可以做到的了。如果指標(biāo)一直不理想，我們無視之，繼續(xù)考核，那結(jié)果就是，要么公司降低考核指標(biāo)，要么是被考核人“三十六計(jì)走為上計(jì)”。因?yàn)橹笜?biāo)達(dá)不成，或許是流程問題、人的問題、技術(shù)問題、工藝問題、標(biāo)準(zhǔn)問題，而這些問題的解決都需要系統(tǒng)的工具和方法，而不是單純的績效管理可以解決的。好比我們家的孩子，我給他建立一套考上清華大學(xué)的績效管理方案，然后不管不問，你想他考上清華大學(xué)的幾率有多大呀?大家不用想都明白了。所以說，績效管理只能幫助大家認(rèn)識到指標(biāo)在哪里，一起幫助其解決問題，而不是發(fā)現(xiàn)指標(biāo)不行，不管不問繼續(xù)考核，還不行就換人。企業(yè)經(jīng)常遇到撤換了60分的干部，招聘來了一個50分干部，再換來個45分的……你還敢繼續(xù)考核嗎?你的考核還做得下去嗎?所以我們要準(zhǔn)確知道績效管理，能夠幫助我們做什么，不能幫助我們做什么。
最后，我們談?wù)効冃Ч芾碓谄髽I(yè)中應(yīng)該發(fā)揮的作用，績效管理本身就是關(guān)注管理者的工作重心和重點(diǎn)，集中精力抓好重要工作，要把績效面談嚴(yán)格、認(rèn)真的去執(zhí)行，具體考核方式可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來推進(jìn)。歸結(jié)到底，也就是把工作目標(biāo)和個人的績效工資掛鉤而已，起到一個杠桿作用。企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)一線員工，營銷部的業(yè)務(wù)人員等不適合搞獨(dú)立的績效管理方案，應(yīng)該把其工資方案和績效方案完美結(jié)合在一起，在工資方案中關(guān)注績效考核的指標(biāo)即可;生產(chǎn)部門和營銷部門的管理干部，要看管理干部的素質(zhì)和看問題的高度，偏低的盡可能結(jié)合計(jì)件的一些指標(biāo)，如果高度夠的，可以不同計(jì)件工資掛鉤，直接設(shè)定固定績效工資的指標(biāo)。當(dāng)然了，針對高層管理者，月度考核按照績效管理指標(biāo)執(zhí)行，但年終獎金盡可能跟公司的利潤指標(biāo)掛鉤，這樣一來，動力與干勁更足。
績效管理是企業(yè)管理中重要的組成部分，是評價部門業(yè)績和個人業(yè)績的重要工具，用得好功效顯著，用得不好反作用更大，長期沒有用好績效管理，會破壞企業(yè)過去沉淀的優(yōu)秀文化，故我常說，績效管理是一把雙刃劍，必須注重方式和方法。真誠祝愿珠三角的企業(yè)，在績效管理的康莊大道上，一路走好!
