企業(yè)管理咨詢，從戰(zhàn)略到執(zhí)行五大步驟
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略管理的一個重要的職能。且戰(zhàn)略執(zhí)行也是戰(zhàn)略管理的最后一項職能。那么戰(zhàn)略執(zhí)行五大關鍵步驟主要有哪些，下面我們—起來了解一下。
戰(zhàn)略執(zhí)行五大步驟1
1、目標分解:將戰(zhàn)略規(guī)劃按時間、責任人層層分解;
2、責任鎖定:定位角色、明確責任、人人頭上有指標;
3、行動計劃:將每一個目標和指標轉化成具體的行動方案;
4、業(yè)績跟蹤:每—項指標都要提前跟催與檢查;
5、結果考核:嚴格按照業(yè)績考核辦法評估，并與個人的薪酬掛鉤。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務。幸福云集團是一家專門針對中小企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略落地的這樣一家公司，擁有豐富的戰(zhàn)略規(guī)劃落地經(jīng)驗
戰(zhàn)略執(zhí)行五大步驟2
企業(yè)戰(zhàn)略制定的基本步驟—:找差距
很多企業(yè)搞錯了，天天喊著豐功偉績，而不是找問題和差距所在。所以，企業(yè)里面做戰(zhàn)略規(guī)劃也好，做業(yè)務規(guī)劃也好，都要從差距開始，源自與不滿意和不滿足，找問題、找改進、思考如何做得更好。人的行為導向里面有兩個極端:一個是“安于現(xiàn)狀”，另一個是“成就導向”。安于現(xiàn)狀的認為現(xiàn)在就很好，就這樣維持;成就導向的不安于現(xiàn)狀，認為還能做得更好。這兩個導向最終也會得到兩個結果:安于現(xiàn)狀的人得到的是“將就”，有成就導向的人得到的是“成就”。所以，企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃都是從不滿足和不滿意開始的，不滿足是找機會差距，不滿意是找業(yè)績差距。
企業(yè)戰(zhàn)略制定的基本步驟二:洞察市場
我們要洞察市場，可以形象表達為“五看”︰看行業(yè)趨勢、技術趨勢、市場變化，看客戶需求，看對手變化，看自己能力，最后要落到看到自己的機會有哪些、在哪里。
企業(yè)戰(zhàn)略制定的基本步驟三:戰(zhàn)略意圖
結合差距和市場洞察，確立和共識團隊的追求就是戰(zhàn)略意圖，包括長遠的遠景、戰(zhàn)略目標、實現(xiàn)目標的路徑和節(jié)奏。很多企業(yè)老板都是雄心壯志、信心滿滿，有方向、有追求，但是他們沒有清晰的實現(xiàn)戰(zhàn)略;明確了方向、目標，但是又缺乏實現(xiàn)的路徑和節(jié)奏，不知道如何去實現(xiàn)它。往往都制定年年都達不成的冒進目標，團隊連連挫敗。因此合理的目標設置須與實現(xiàn)的路徑和節(jié)奏來有效支撐。
企業(yè)戰(zhàn)略制定的基本步驟四:創(chuàng)新焦點
定了目標之后，要梳理支撐目標達成的業(yè)務組合，有哪些項目機會、哪些創(chuàng)新支撐，未來有哪些新市場、新業(yè)務以及這些組合的梳理。
業(yè)戰(zhàn)略制定的基本步驟五:業(yè)務設計
戰(zhàn)略執(zhí)行五大步驟3戰(zhàn)略實施的五種模式
一、指揮型
這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的報告，總經(jīng)理看后做出結論，確定了戰(zhàn)略之后，向高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。
這種模式的運用要有以下約束條件:
1，總經(jīng)理要有較高的權威，靠其權威通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實施。
2，本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)行運作系統(tǒng)不會構成威脅;企業(yè)組織結構一般都是高度集權制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營程度較低，企業(yè)處于強有力的競爭地位，資源較為寬松。
3，本模式要求企業(yè)能夠準確以有效的收集信息并能及時匯總到總經(jīng)理的手中。因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應高速變化的環(huán)境。
4，本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因為在權力分散的企業(yè)中，各事業(yè)部常常因為強調自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局的眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調各事業(yè)部的計劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。
這種模式的缺點是把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此,下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至會拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略。
二、變革型
這種模式的特點是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進行一系列的變革，如建立新的組織機構，新的信息系統(tǒng)，變更人事，甚至是兼并或合并經(jīng)營范圍，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進戰(zhàn)略的實施，為進一步增強戰(zhàn)略成功的機會，企業(yè)戰(zhàn)略領導者往往采用以下三種方法:
1，利用新的組織機構和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點所需的`領域中。
2，建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)，采用各項激勵政策以便支持戰(zhàn)略的實施。
3，充分調動企業(yè)內部人員的積極性，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。
這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題，各事業(yè)單位及個人利益對戰(zhàn)略計劃的影響問題以及戰(zhàn)略實施的動力問題，而且還產(chǎn)生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機構及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實施的同時，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時使戰(zhàn)略的變化更為困難，從長遠觀點來看，在環(huán)境不確定性的企業(yè)，應該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。
三、合作型
這種模式的特點使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關的戰(zhàn)略責任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，在進一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。
協(xié)調高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能部門領導參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點，并進行研究分析，在統(tǒng)一認識的基礎上制定出戰(zhàn)略實施的具體措施等?？偨?jīng)理的任務是要組織好一支合格勝任的制訂及實施戰(zhàn)略管理人員隊伍，并使他們能夠很好的合作。
合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準確的信息。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。
該模式的缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調動全體管理人員的智慧和積極性。
四、文化型
這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸者以戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風險小，企業(yè)發(fā)展迅速。
文化型模式也有局限性，表現(xiàn)為:
1，這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學識的假設基礎上的，在實踐中職工很難達到這種學識程度，受文化程度及素質的限制，一般職工(尤其在勞動密集型企業(yè)中的職工)對企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。
2，極為強烈的企業(yè)文化，可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企業(yè)也要為此付出代價。
3，采用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能因為企業(yè)的高層不愿意方其控制權，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實施流于形式。
五、增長型
這種模式的特點使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。即總經(jīng)理要認真對待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施以后，應及時批準這些方案，以鼓勵員工的首創(chuàng)精神。采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應該具有以下的認識:
1，總經(jīng)理不可能控制所有的重大機會和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，激勵他們幫祖宗精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營決策。
2，總經(jīng)理的權力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強加于組織成員。
3，總經(jīng)理只有在充分調動及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確的制訂和實施戰(zhàn)略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本的不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價值得多。
4，企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結晶，靠一個人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此，總經(jīng)理應該堅持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。
