精益生產(chǎn)如何改變?nèi)肆Y源部門的作用，是個有趣的問題。在創(chuàng)造和維系豐田文化方面，人力資源部門做了哪些貢獻呢?
在把員工作為資產(chǎn)流管理方面，豐田的人力資源部門扮演著一個非常不同的角色。豐田的一些執(zhí)行董事、制造和工程部門的副會長以及豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中的優(yōu)秀專家都曾在人力資源部門工作過。這是因為人力資源部門在促進操作人員的發(fā)展方面發(fā)揮著重要作用，所以人力資源經(jīng)理必須是操作專家。
人們普遍認為精益生產(chǎn)的主要目的是節(jié)約勞動成本，甚至有人會認為是減少人數(shù)。豐田對此持不同觀點。
豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的方法旨在揭露問題，以便人們可以解決這些問題，從而不斷強化系統(tǒng)。
在解決問題方面受過良好訓(xùn)練的員工將首先保留問題，以使生產(chǎn)繼續(xù)進行，接著再確認問題的根本原因，制定并實施對策。然后他們將思考在嘗試這些對策時學(xué)到的東西，這將導(dǎo)致在良性學(xué)習(xí)周期中的進一步行動。
當人們第一次接觸一種流程時，不可能預(yù)見到它失敗的所有方式。但在不斷地揭露問題，找到根本原因并解決問題的過程中，系統(tǒng)變得越來越強大了。
如果想要利用精益管理系統(tǒng)揭露問題，把員工當作問題的探測者和解決者，就必須具備以下幾個條件：
1.團隊成員必須得到充分的尊重。
2.必須有能夠使團隊成員將偏差識別為問題的標準。
3.團隊成員必須通過培訓(xùn)，掌握標準。
4.團隊成員不能懼怕揭露那些會使他們陷入麻煩的問題。
5.團隊成員必須通過培訓(xùn)，掌握好解決問題的方法。
6.團隊成員必須積極幫助公司實現(xiàn)組織的宏遠目標。
制造流程并不完美，會不斷地出現(xiàn)問題。這時就需要員工根據(jù)標準確認問題，并將其解決。這也是員工學(xué)習(xí)的一個過程，通過這個過程，員工的能力將得到更大的提高。
通過這種方式，員工與精益生產(chǎn)系統(tǒng)共同發(fā)展。為了這個目的進行工作必須具備一種高度的信任——相信揭露(承認)問題不會有任何負面影響;相信如果公司變得強大，所有員工都會獲益。
這聽起來好像非常崇高，非常理想化，還很容易給人留下這樣一種印象：豐田要么是個烏托邦式的公司，要么不過是徒有其表。
這兩種，哪一個都不是。豐田真誠地相信競爭力依賴于強大的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)依賴于成長中的擁有高度信任感的高水平員工。人力資源部門扮演著信任守護者的角色。
大多數(shù)公司把精益看作可以消除浪費的程序，即一種付諸實踐的方法論，它們漏掉了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的本質(zhì)。
豐田生產(chǎn)系統(tǒng)旨在有意發(fā)展嚴重依賴員工的脆弱系統(tǒng)。如果沒有工作積極且能力很強的員工嚴謹?shù)亟鉀Q問題，精益系統(tǒng)就會失敗，任何設(shè)計也無法挽救它。如果管理水平和勞動力水平不高，又缺乏系統(tǒng)中的信任，那么這個系統(tǒng)就會變得危險而充滿壓力。
在我們訪問的公司中，在工作場所實際實施精益的做法常常只停留在表面上。解決問題和消除浪費只是個別情況，企業(yè)仍然是脆弱的。而且，崗位上的員工也沒有努力完善自身，結(jié)果，新的程序往往又被舊的套路同化了。
豐田的方法更具廣泛性和整體性。它始于這樣一種哲學(xué)理念，即公司的強大是基于經(jīng)營方法的改善和對員工的尊重。衡量成功的標準是多維的，反映著企業(yè)而不是具體項目的成功。
改善并不僅僅是把焦點放在大型精益項目上，大多數(shù)是車間工人進行的小型改善，所以改善貫穿于流程和結(jié)果中。隨著時間的推移，確認和解決問題能力的持續(xù)改善會令公司得到強化，它也就成為了學(xué)習(xí)型組織。
我們必須再度強調(diào)豐田是由員工組成的，每個員工都有很大的差異，即使是同一個人，隨著時間的改變也會變得不同。因此，并不是每天每個員工的每個行為都是對豐田文化理念的支持。豐田突出的是準確、誠實地確認問題，并非常精確地解決它們的能力。
豐田提供了一個真實的成功的學(xué)習(xí)型組織的案例。無論對于企業(yè)的所有者，還是團隊員工來說，它都是成功的。它始于這樣的一個假設(shè)，即員工是最重要的資源，需要接受培訓(xùn)、發(fā)展和挑戰(zhàn)。人力資源部門是公司中能夠發(fā)揮最明顯、最重要功能的部門之一。因為人力是不能被復(fù)制的惟一競爭力資源。
